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Finances chapitre 3

Au moment où nous arrivons à Alès, nous venons d’être référencés par LEA Vital, pour une gamme d’épices en flacons à leur marque (le Jardin Biologique). Les contacts avec M. Kloboukoff ont été rapides et assez faciles. Mais la taille des commandes prévues suppose de mécaniser le remplissage des flacons. Cela représente un investissement assez lourd. La première commande arrive, puis la seconde le mois suivant... ce sera aussi la dernière !

 

 

Les résultats attendus ne sont pas au rendez-vous, LEA décide d’arrêter. Et ce qui aurait pu être une catastrophe se révèle être un atout. Nous avons des locaux assez vastes pour travailler dans de meilleures conditions qu’à St Quentin la Poterie, nous avons une capacité de production qui nous permet de répondre à un bon nombre de clients et le chiffre d’affaires grimpe, tellement vite que nous devons encore une fois ouvrir notre capital. Grâce à l’ARIA (Association Régionale des Industries Agroalimentaires), nous rencontrons Jean-Pierre Bouguet, qui va nous conseiller pour tout ce qui concerne “l’ingéniérie financière”, la structuration du capital, le rapport avec les banques. Avec lui nous recherchons la bonne solution pour permettre à Arcadie de continuer de croître. En particulier, le financement du stock de matières premières nous pose souvent des problèmes de finances. En effet si on pense que pour chaque kilo de plantes que l’on espère vendre, il nous faut acheter un peu plus, disons 1,5 kg, au cas où la commande serait plus importante que prévu, il faut être capable d’acheter 15 tonnes quand on a le chiffre d’affaires pour 10. Pour la première fois nous allons ouvrir le capital à des fonds d’investissement :

  • SOFIREM (organisme des Charbonnages de France, qui aident les entreprises qui embauchent dans le bassin minier où les mines ont fermé les unes après les autres, et où le chômage, lui, a grimpé, 
  • SORIDEC, organisme de financement des entreprises dépendant du Conseil régional et de la Caisse d’épargne.

À ces deux nouveaux partenaires, s’ajoute un nouvel apport de Garrigues.? Le capital d’Arcadie, à ce moment-là, appartient à 67% aux institutionnels, à 1% aux copains et à 37% à la famille...

À ce moment-là, nous n’avons pas conscience d’un danger. L’important, c’est de pouvoir continuer, de sentir que nous trouvons des clients, que notre marché “se développe”. Nous n’avons pas l’impression de perdre un quelconque pouvoir, d’autant plus que les contraintes exercées par nos nouveaux actionnaires sont bien légères : Soridec a demandé une place au Conseil de Surveillance, pour avoir communication des chiffres du trimestre, mais ne vient jamais aux réunions du Conseil. Et Sofirem et Garrigues nous laissent mener notre barque comme bon nous semble.

En 1999, Jean-Marc Berthaud prend la Direction du Conseil de surveillance à la place laissée libre par François Taconet, parti naviguer sur d’autres océans (le logement social, “Habitat et Humanisme”...). Pour la première fois, nous entendons parler du Plan d’Épargne Entreprise (PEE, qui permet aux salariés et aux dirigeants de devenir actionnaires, avec des exonérations fiscales et un “abondement” de la société : quand le salarié met une somme sur son compte courant pour acheter des actions, la société “abonde” en faisant un versement complémentaire. Les achats d’actions peuvent concerner des FCPE extérieurs à l’entreprise, proposés par des banques, ou bien concerner des actions émises par l’entreprise elle-même. Dans ce cas, les plafonds d’abondement sont d’ailleurs supérieurs). ?De plus, le règlement de l’achat de ces actions peut se faire à crédit, sur prélèvement sur salaire en douze mois par exemple. ?Cette procédure présente l’intérêt de créer un lien supplémentaire entre l’entreprise et ses salariés, mais aussi de rééquilibrer le pouvoir à l’intérieur même de l’entreprise, si les salariés souscrivent suffisamment.? En 2000, Jean-Marc Berthaud explique en détail ce mécanisme aux salariés, en insistant sur le facteur risque : placer son argent au capital, c’est risquer de le perdre si l’entreprise dépose le bilan par exemple.

Les salariés répondent favorablement à cette proposition, et en 2000, 3% des actions d’Arcadie appartiennent aux salariés (25% si on y ajoute les actions détenues par les dirigeants salariés). ?Lors de l’Assemblée générale de Décembre 2000, Soridec demande à ce que nous distribuions des dividendes, alors que la Direction fait la proposition inverse, préférant par prudence conserver de la trésorerie disponible ; ce sont les 3% de pouvoirs détenus par les salariés, qui eux, soutiennent courageusement la proposition de la Direction d’Arcadie, qui permettent de faire pencher la balance. Nous ne distribuerons pas de dividendes, et, à la suite de cet incident, Soridec démissionnera du Conseil de surveillance.